A revolução industrial possibilitou inúmeras mudanças para as empresas no cenário global, com destaque para a evolução dos processos no âmbito das organizações, pois naquela época utilizava-se, basicamente, o processo artesanal denominado “um a um”, que embora fosse uma estratégia para não haver inconformidades no produto final, durava muito tempo para produzir e não havia qualidade nos produtos e, portanto, a utilização de tal metodologia de processo fora denominado como a era da inspeção.
Já, na era do controle estatístico começava a verificação por amostragem, ou seja, na produção de um lote com mil componentes retirava-se um percentual de peças para verificação, pois naquele momento já havia um departamento responsável e especializado para localizar produtos defeituosos. No início do século XX e com o advento da 1º e 2º guerra mundial, eventos que ocasionaram déficits elevados no capital financeiro e na estrutura física de vários países, houve em decorrência desses fatos a necessidade de se projetar e construir grandes centros do pós-guerra.
Desta forma, o controle por processos tornou-se estratégia essencial para se evitar que erros pudessem acontecer e, portanto, paralelo aos processos foi criado a cultura de não conformidades, à qual foi muito difundida no Japão e se caracteriza como a qualidade das pessoas que executam os processos. Nesse sentido, Harrington (1997) declara que se “aponta para uma hierarquia que caracteriza o sistema, que parte de uma visão global para uma visão pontual”. Para tanto, vale destacar que:
− Macroprocesso: é um processo que geralmente envolve mais de uma função na estrutura organizacional e sua operação tem um impacto significativo no modo como a organização funciona;
− Processo: é um conjunto de atividades sequenciais (conectadas), relacionadas e lógicas, que tomam um “input” com um fornecedor, acrescentam valor a este e produzem um “output” para um consumidor;
− Subprocesso: é a parte que, inter-relacionada de forma lógica com outro subprocesso, realiza um objetivo específico em apoio ao macroprocesso e contribui para a missão deste;
− Atividades: são ações que ocorrem dentro do processo ou subprocesso. São geralmente desempenhadas por uma unidade (pessoa ou departamento) para produzir um resultado particular. Elas constituem a maior parte dos fluxogramas;
− Tarefa: é uma parte específica do trabalho, ou seja, o menor enfoque do processo, que pode ser um único elemento e/ou um subconjunto de uma atividade.
Com o passar dos anos os processos tiveram várias alterações e se adequaram em conformidade com os segmentos industriais e, também, percebeu-se que tal sistemática é largamente utilizada no segmento de prestação de serviços.
Assim, varias ferramentas foram desenvolvidas para mapear processos e detectar falhas, das quais pode-se destacar o modelo 6 SIGMA, ferramenta criada por executivos da Motorola na década de 80 do século passado, com objetivo de tornar a empresa mais competitiva, pois muitos concorrentes estavam fabricando produtos com maior qualidade a um custo mais acessível. Portanto, a partir de 1985 outras empresas adotaram tal metodologia. O 6 SIGMA, então, se tornou um modelo revolucionário para a melhoria dos processos em grandes empresas. Uma outra ferramenta extremamente utilizada é o ciclo PDCA de Deming, que é um ciclo gerencial usado para se atingir metas no âmbito das organizações e pode ser descrito da seguinte forma: P (1) localizar problemas e estabelecer metas e (2) estabelecer planos de ação; D (3) Conduzir a execução do plano; C (4) Verificar atingimento de metas; A (5) Tomar a ação corretiva no insucesso e (6) Padronizar e treinar no sucesso.
Atualmente, a área de gestão da qualidade já está consolidada em grandes instituições, bem como começa também a ser aceita em organizações de pequeno porte, que visam o controle de seus processos a fim de evitar erros durante as fases de produção e prestação de serviços. Portanto, a inserção da gestão da qualidade nas organizações, embasada por processos eficazes, possibilita reduzir os desperdícios e contribui para a melhoria e aumento da sustentabilidade do negócio.
Referências
HARRINGTON, J. (1997) – Business process improvement workbook: documentation, analysis, design and management of business process improvement. New York, McGraw-Hill.
Autores
Francisco Edson Pereira Leite
Treinador Comportamental do IFT. professor.edsonleite@hotmail.com
Janio César Mendes Ferreira
Pesquisador do grupo Gestão Econômica dos Recursos Naturais e Desenvolvimento Sustentável da Amazônia – UFRR. jangu121@hotmail.com
Jean Carlos Brustolin Alves
Consultor em Gestão da Qualidade do SEBRAE-RR. jeanbrustolin@hotmail.com
Nenhum comentário:
Postar um comentário